Руководитель и подчинённый: так кто на кого работает?

 

«Чтобы подчинённый выполнил свои обязанности, руководитель должен поместить его в ситуацию, при которой в его картине мира выполнение работы достаточно реально, а невыполнение чревато большими проблемами»

                                                                                                                                         Владимир Тарасов «Искусство управленческой борьбы»

 

Руководителями редко рождаются, но хорошим руководителем может стать каждый. Если будет этому учится так же, как мы учимся любым другим технологиям, благодаря которым предполагаем стать действительно специалистами. Правда, управление персоналом относится к той области человеческой деятельности, в которой разбираются все. Или считают что разбираются. Это некоторым образом роднит управление с экономикой, футболом и воспитанием детей. И значительная часть руководителей искренне убеждены, что знают и умеют всё, что требуется, в данной области и, если бы не зловредные подчинённые и различного рода случайности, то они бы…

 

Что же мешает руководителю отнестись к управлению персоналом, как подобает, и повышать свою квалификацию в этой области? Большая часть руководителей является достаточно ответственными людьми, которые хорошо разбираются в специфике бизнеса и, мягко говоря, относительно хорошо владеют инструментами управления: теми методами, которые и позволяют организовать реализацию задач компании, управляя работой подчинённых. Основная проблема руководителей, как правило, заключается в том, что они, являясь специалистами в специфике своего бизнес сегмента (например, в сантехнике Instal Projekt), управляют подчинёнными, в основном, с помощью должностных полномочий и здравого смысла, который опирается на опыт и «знакомые термины» из области менеджмента. Но уровень знаний о методах управления обычно недостаточен для их эффективного практического применения, а сам процесс управления неизбежно связан с негативными эмоциями, которые возникают в процессе «управленческой борьбы» с подчинёнными. Поэтому руководители, (как люди ответственные), уделяют управлению гораздо меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять подчинёнными. 

 

Кроме того, существенно мешает та самая «приблизительность» знаний об управлении. Проверьте себя: можете ли Вы перечислить основные обязанности руководителя по отношению к своим подчинённым применительно к оперативному управлению (управление реализацией стратегических решений)?

 

Теперь сравните с рисунком:

 

 

 

На моих семинарах, при обсуждении этой темы, после того, как толком не смогли перечислить свои обязанности и увидели рисунок, некоторые руководители говорят: «Ну, это мы всё знаем, но у нас нет времени….». Интересно, правда?

 

У руководителей нет времени…руководить! Не потому ли, что они всё время заняты собственно работой, не связанной с управлением? Безусловно, пока вы работаете, и Ваши подчинённые в это время чемто заняты, но Вы уверены, что без Ваших действий в рамках оперативного управления они действительно делают то, что нужно делать именно в этот момент?

 

В некоторых случаях ответ руководителя может звучать и так: «Ну, конечно, в принципе мы всё это делаем….». Ключевой здесь является фраза «В принципе». По моей практике, это означает, что руководитель достаточно умён, чтобы понимать необходимость действий по оперативному управлению, но – у него нет времени, он боится поручать работу подчинённым, не доверяет им и т.п.

 

Проверить эту версию можно следующим образом: если Вы считаете, что Вы это делаете, то Вам не составит труда отметить для себя, сколько времени в неделю Вы тратите на ту или иную управленческую процедуру. Ведь профессионализм предполагает осознанное и целенаправленное выполнение чеголибо, ни правда ли?

 

Кроме того, у многих руководителей на подсознательном уровне возникает опасная иллюзия: если они находятся в компании, то процесс управления осуществляется как бы автоматически и сам факт их существования должен обеспечить желаемый результат. К сожалению, эти ожидания не оправдываются, в отличие от приносящей счастье подковы, одного присутствия руководителя в компании оказывается явно недостаточно. В итоге страдают интересы дела: руководители перегружены работой, а действия подчинённых недостаточно организованы.

 

Проблему же несоответствия действий сотрудников со своими ожиданиями большинство руководителей видит в … сотрудниках, но периодическая или спонтанная замена «плохих» сотрудников на «хороших» редко существенно улучшает ситуацию в целом. Тем более, что состояние рынка труда вообще и количество свободных специалистов, в частности, не предполагает высокой эффективности такого подхода.

 

Делегирование: бо
32e8
сс работает руками подчинённых